1、销售部门漏下单
2、订单只有交货日，未设定加工开始日
3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁
4、生产车间机器、模具故障，维修时间长
5、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修
6、生产部门没有进行完善的产能分析
7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良
8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行
9、无外协加工日程计划表
10、产品技术变更频繁
等等
如何提升生产效率
根据以上的因素会总方案如下：
根之不固，何以抽枝发芽，开花结果；好的树木源自于健康的根基。
就是了解生产运营管理的根基----基础管理。
运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。
关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。
求人不如求己、自助人助。
生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。
通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。
七大浪费主要是：
1、等待的浪费
2、搬运的浪费
3、不良的浪费
4、动作的浪费
5、加工本身的浪费
6、库存的浪费
7、生产过多的浪费
效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。
发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。
现场迅速改善手法：
IE迅速改善四大构想：剔除、取消、重排或取代、简化
五五法进行源流管理，5W2H
计划的过程，实际上就是解放思想，实事求是的过程，是改革创新的过程；对可能出现的情况做到充分的论证，才能防范于未然。
计划是连通团队的关键，计划是行向目标的诺言，计划是交流沟通的工具，计划是实现成功的保证，通过产销会议：
确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断的提高，以最合理的生产效率，获得最大的效益。
现代双赢冠以模式：
对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进展；
建立互信关系，共同提高效率，建立和供应商的长期伙伴关系。
一、对于不同的供应商要做好考核区分等级，前提是建立有用的评价机制，按比列采购。
二、激励措施
生管部自接单后，要动员全体人员对所安排的计划要全力完成。做到不变更计划，各相关部门主动和积极配合，对工作进度主动与其他单位反应，共同完成所有计划。
生产管制运作：
管理人员主动参与物料跟催，定期查看
仓储管理领发料的合理运用
快速换线
采用精益方式，缩短交期时间，减少浪费，使质量、产量和效率都上一个新的台阶。
要不断分析为什么不能达到生产效率目标的原因？
衡量指标：
DTD（从原材料到厂至产品出货时间的核算）
首次合格率
设备综合效率
生产排程达标率
作为企业管理干部要意识到自己是企业的主人。要密切关注企业的发展，愿意保护它。
通过部门管理实绩，贯彻领导方针，有效达到经营效果：
日常要项管理是使部门/车间的实力充分发挥，产生好的实绩；
若有异常发生，也能有效的发现加以处理，确实做好维实管理。
企业管理最大的目标就是赚钱，向管理要效益。
当今社会，只有不断适应发展变化，合于利而动，不合于利而止，保持竞争力；
否则管理与市场脱节，再好的体系也不会获得理想的经济效益。
激励制度合理化:
绩效奖金
绩效指标
计划不如变化快？但反过来说，没有计划就无法应付变化，实际上这里所指的是要如何适应环境的快速变化。
及时应对情况的变化，迅速修改计划，迅速准确的传达，生产计划编制和修改的灵活性事最重要的条件。
通过缩短工期时间和压缩在制品滞留。
困难是成功的阶梯，成功的过程都是合理、合理、再合理。
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