下面为本人多年来工作经验以及多个集团公司在资金管理方面的总结，供参考！
资金是企业的经营活动中的“血液”，健康、稳键的资金流是企业生存与发展的基础，管理好资金，相当于为企业提高生存能力设置了一道抵御外来风险入侵的“防火墙”，资金控制能力不足，可能会付出沉重的代价。
集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛、在集团管理管理方面的问题表现明显，比如：资金存放分散、利用率不高、运行效率低、存贷双高、监控手段缺失等。作为集团资金管理者迫切需要解决这些问题，需要从全集团经营活动正常运行的高度出发，重点解决集团整体资金流的均衡稳定，保障与集团经营需相匹配的适度资金，保持现金资产与流动负债的合理结构。
集团资金管理现状分析二、集团公司资金管理方案总结
集团公司要保持现金资产与流动负债的合理结构，对全集团的资金流预测、监督、控制和分析，通过如下四项措施实现对集团公司各级成员单位的主要经济活动的控制与掌握。
措施一：面向资金结算中心、内部银行或财务公司等资金管理组织，通过资金预算、预测平衡全集团资金需求，通过现金结算规范操作全集团日常资金业务，通过资金集中核算反映监督全集团资金业务运作。措施二：面向下属成员单位，通过资金管理系统进行实际资金业务的操作，把成员单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现全集团资金管理业务流程一体化管理，如果建立了财务共享中心，应与财务共享业务处理实现联动。措施三：面向商业银行，利用信息技术搭建银企直联平台，为企业内部资金管理体系提供技术支持，实现集团内资金快速归集与安全收付管理，提升资金使用效率与效益。措施四：面向集团管理层面，提供全面、实时、有效的资金管理分析集合资产管理，控制资金风险，加快资金周转速度，提高资金使用效率， 为企业决策提供依据。
集团资金管理最佳实践示意图三、对全集团所属成员单位的资金需求进行统筹规划、合理配置
集团公司要加强企业的资金监督控制，需建立对各所属成员单位的生产经营过程的事前预测、事中控制、事后分析管控机制，从而促进资金发挥最大的效用。
通过资金计划管理实现资金集中统筹管理，要求企业按不同的时间周期编制资金滚动计划，并以企业编制并审批通过的资金计划控制企业用款申请，集团汇总分析各单位的资金计划，预测现金流入流出，及时制定投筹资计划，提高资金运作水平。
具体实施方式：
利用信息系统帮助企业集团在资金计划的编制、执行、分析过程中逐步提高资金计划编制的规范性、准确性，为集团资金的统筹规划提供有效信息。及时预测集团整体资金需求，根据资金余缺状况统筹规划投融资活动，平衡各成员单位的资金流动，满足集团经营活动对资金的需求。四、建立集团资金池，挖掘集团沉淀资金，降低资金成本
集团资金池管理模式是在集团层面建立资金总账户，将各成员单位的资金汇集到总账户形成资金池，再根据成员单位的支付需求拨付资金。根据集团对成员单位资金管理的控制要求，成员单位的分账户可以分别设立收入账户和支出账户，形成收支两条线的资金管理模式。
具体实施方式：
设立外部账户：集团资金管理部门在合作银行开设资金集合总账户(以及一级账户)，由集团资金管理部门负责使用；集团各成员单位在合作银行中保留或开设自己独立的结算账户即分账户(二级账户)；按照“收、支两条线”的管理方式分别设立收入账户和支出账户处理资金的收付业务。设立内部账户：内部账户根据业务不同可以开设不同性质的账户：结算户、贷款户、票据户、保证金户等；其中结算账户反映集团成员单位分账户与总账户之间的债权、债务关系，所以与外部账户存在对应关系;内部账户开设在对其直接管辖的资金管理中心，总部审批后方可启用。 资金的上收下拨：在成员单位的分账户收到资金时，银行根据集团与银行签署的合作协议将资金上划到总账户；成员单位需要资金时集团资金管理中心向银行发出网上付款指令将经过审批的资金从总账户拨付到二级账户中去。收款业务：在下属成员单位从系统外收款时，资金经过银行分账户上划到银行总账户；集团资金管理系统根据通过银行资金上收的到账通知增加该银行分账户对应的内部结算账户余额；成员单位根据银行到账通知进行会计处理。付款业务：成员单位通过集团资金管理系统从网上向结算中心提交付款委托书，资金管理中心根据集团资金管理规定、该成员单位内部账户余额、资金计划额度等来判断是否支付；如果审批通过，则发出网银付款指令将相应资金由银行总账户下拨到银行分账户，同时集团管理系统减少该二级银行账户对应的内部结算账户的余额。转账业务：在二级成员单位在集团内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个内部账户余额，而资金始终在外部的银行总账户中未进行任何移动。五、统一集团信贷管理，降低资金融资成本
集团资金管理中心通过对所属成员单位的信贷业务的集中统一管理，可以降低资金融资成本与使用成本，保持合理的负债结构，加强企业的资金风险管理工作。统一集团信贷管理包括银行授信管理与信贷管理两部分内容：
一）统一银行授信管理：
集团汇总管理各成员单位取得的商业银行综合授信的信息，同时根据各成员单位的信贷情况及时查阅授信额度的变动情况，帮助集团及时掌握授信额度的使用情况，根据集团整体运营情况调整各成员单位的综合授信使用策略集合资产管理，发挥银行信用额度的最大使用效益。
二）统一银行信贷管理
集中管理信贷业务，覆盖贷前、贷中、贷后全过程，实现信贷业务全过程的电子化、流程化、规范化处理及全面监控，提高信贷业务处理能力。
集团信贷管理包括：银行信贷业务与内部信贷业务管理两部分内容：
银行信贷业务主要包括:银行借款、委托贷款、同业拆借、对外担保等信贷业务；内部信贷业务主要包括：内部借贷款、内部委托贷款、内部贷款利息计算等融资业务。六、搭建银企直联平台实现集团内资金快速归集与安全收付管理
通常企业与企业银行系统之间只能以文件形式进行数据交换或进行手工操作，降低资金管理人员的工作效率、增加因手工操作而产生的风险。现在可以通过银企直联技术实现企业资金管理等系统与银行相关系统的对接，通过因特网或专线连接方式，利用企业自身的管理信息系统自助完成对其银行账户的付款、转账、收款、查询等业务操作。
银企直联技术可以根据不同银行的数据标准，通过银行适配程序，使企业和银行之间的数据传输、业务处理同步，为企业实现银行的资金集中管理、快速归集与安全收付管理。
银企直连接口原理示意图七、建立集团资金监控机制，动态掌握成员单位的资金流向、流量和存时
在资金集中监控模式下，集团公司通过资金管理信息系统可以实时监控下属成员单位的资金运营信息，不干预下属成员单位的资金管理工作，在资金使用上给下属公司较大的自主权，集团公司主要集中监控成员单位的现金流量、流向和存量。
集团资金监控体系示意图八、实施资金集中管理的预期效果
对集团所属成员单位进行资金集中管理可带来的收益如下：
通过全集团的资金预算、预测、计划管理驱动现金流的全过程管理，实现财务的稳健经营。通过对全集团的资金缺口与盈余分析，制订集团公司周期性的货币管理政策、筹投资政策，从而最大限度地平衡资金的支付能力与企业的信用风险。集团范围内优化资金配置，保障对重点项目资金的供应、集团战略目标的实现。增强集团融资能力、促进商业银行对集团服务的改善。通过分析在各家银行的资金存量，协调各家银行资金存放，维护良好的合作关系。通过实时监控头寸，调剂资金盈缺，使企业集团整体资金满足生产经营需要，并维持较低持有量，降低资金成本;通过实时监控资金交易明细，对重大发生额、摘要异常、账户余额异常进行重点监控，及时发现舞弊行为；丰富资金业务报告与分析，对资金活动的风险管理与评价;统计成员企业银行存款日均余额，分析成员企业对集团资金占用成本，充分发挥资金的利用价值。
固定资产管理一直是企业管理中极其重要的一个环节，这不仅是因为固定资产是企业资源的重要组成部分，占用企业资产相当大的比重，更是因为随着企业的发展，如何处理好固定资产问题关系到企业财务管理水平的提高，影响着企业发展的决策。如何做好固定资产管理呢?简单说，要站在企业更好的发展的高度看待固定资产管理，必须做好以下三大方面工作：
一、职责明确
规模较小或者处于发展初始阶段的企业，如果没有专门的固定资产管理部门或机构，那么企业的总经理应该是固定资产的最高负责人，特别是涉及到重大资产购置、处置时，还必须由总经理办公会等进行决策，确保可行性和科学性。一般讲，固定资产的管理要遵循“三权分立”的原则进行：1)实物使用权：由固定资产的使用部门及使用人行使，负责固定资产的日常保管、使用和维护等，各部门的负责人即本部门固定资产的第一责任人;2)实物管理权：由企业的办公室或资产管理部门行使，负责固定资产的计划、采购、验收、编号、建卡、登帐、调拨、修理、处置、报废等工作;3)账务管理权：由财务部行使，负责对固定资产的进行登记造册、账务处理、联合资产管理部门进行资产盘点、清查等工作。
二、流程规范
合理界定低值易耗品、固定资产核算管理范围,从会计基础工作、设备管理规程抓起，加强会计监督,建立健全资产管理的内部会计控制制度,加大财务控制力度。对固定资产计划、采购、验收、保管、使用、维护、修理、处置、报废直至退出企业全过程,建立合理的核算、管理流程,从制度上保证固定资产业务操作上的规范化、秩序化与高效率，堵住财务管理上的漏洞，维护资产实物的安全完整及账务的及时准确，规范管理流程。企业中固定资产的管理初始阶段往往只是流水账，欠缺规范化的资产分类，并且在使用过程中缺乏资产调拨等异动情况的监督管理，由此导致较多的固定资产管理问题。
三、监督到位
如果说明确责任是做好固定资产管理的基础和前提，建立健全各项制度和流程是做好固定资产管理的关键，那么缺少了有效的监督和考核，固定资产的管理会流于形式，无法形成动态准确的管理。通过把固定资产管理与各个责任主体挂钩，促使实物使用者、实物管理者和账务管理者形成相互制约、相互监督的关系，加大固定资产管理不善和出现问题者的处罚力度和考核结果应用，使得每个人都称为固定资产管理的重视者，才能最终全面做好固定资产的管理。通过完善财务与资产管理部门的双向沟通，互动管理岗位责任制和工作标准,促使固定资产核算管理人员深入现场，了解资产状况,做到清楚资产状况，实现固定资产的核算与管理有机地紧密结合，保证财务核算与监督做到位，保证资产账账相符及账实相符;同时，完善设备目标责任管理制度，加强固定资产实物、运转维护、保养等管理责任制，提高固定资产运营效率，节约固定资产使用成本达到提高企业经济效益的目的。
另外，财务部要进行合理有效的固定资产报废、折旧计提，为企业经营发展决策提供依据。企业要在固定资产使用部门、实物管理部门和财务管理部门之间建立明确的职责，规范固定资产管理的流程和制度，对固定资产的各个环节进行监督检查，并以此建立起“权、责、利”对等的考核体系，从而做好固定资产管理工作。
上海畅捷（180的号，中间四位1757，后面四位7867)
管理分工
1．为了更好的利用固定资产，实行固定资产归口管理，加强对固定资产的维修与保养，建立岗位责任制和操作规范，按照集中领导、归口管理的原则以固定资产的类别确定分工管理如下： 1.1财务部作为固定资产的主管部门，应建立健全固定资产的明细帐卡。 1.2公司机器设备全部由生产部门归口管理. 1.3.生产部门负责生产车间设备的购建、安装、修理和使用管理。 1.4生产部门负责生产厂区动力设备的购建、安装、修理和使用管理。 1.5.公司仪器仪表设备应由技术中心归口管理。技术中心负责公司的仪器仪表的购置、修理和使用管理。 1.6公司的电子设备及厂房建筑物由综合部进行统一管理。 1.7综合部负责公司的通用电子计算机及附属设备购置、安装、维护和使用管理。 1.8综合部负责公司厂房建筑物及其附属设施的购置、安装、维护和使用管理。 1.9办公室负责公司运输工具的购置、维护和使用管理。
职责
主管部门的职责
2.1随时掌握固定资产的使用状况。 2.2负责监督配合使用单位做好设备的使用和维护，确保设备完好提高利用率，并定期组织设备的清点，保证帐、卡、物三相符。 2.3负责固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记账卡，负责审批并办理验收、调拨、报废、封存、启用等事项。 2.4根据使用部门的使用情况，组织编制设备大中修维修计划，按期编报设备更新计划。 2.5严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除固定资产的行为和破坏固定资产的现象，要严格追查责任，视情节给予处罚。
使用部门的职责
3.1各固定资产使用部门负责本单位的设备管理工作，应设置专职或兼职的设备管理员，各生产班组要设置工人设备管理员，每台设备要明确使用、保管、维护的责任者。 3.2 严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、润滑和安全使用。 3.3 建立固定资产明细帐，固定资产的领用、调出、报废必须经主管部门及总经理批准，未经批准，不得擅自调动、报废，更不能自行外借和变卖。 3.4 根据主管部门的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、卡、物三相符。
固定资产的购置、验收、领用
4.1 由于生产、研制需要，各单位购置固定资产必须提前向主管部门提出申请，报经总经理批准后，由相关部门负责购置。 4.2购设备进厂后，由相关单位开箱检查、验收，设备安装完毕后填“设备使用单”报主管部门。主管部门根据“设备使用单”建立固定资产卡片，并通知使用单位。 4.3 基本建设项目完工时，由基建部门办理“基建项目完工单”，报主管部门。
固定资产的调拨与转移
5.1 凡列入公司的固定资产未经公司主管领导和总经理批准，任何单位不得擅自调拔、转移、借出和出售。 5.1 .1 公司内部设备的调拨与转移，必须通过主管部门办理资产转移手续，同时由调出、调入单位的双方领导及经办人签字后，由财务部门办理转帐手续， 并通知相关的会计进行帐、卡交接。 5.2 公司对外的设备调拨和转移一般实行有偿价调拨方式， 设备主管部门根据设备的使用年限、折余价值、新旧程度按质论价，原则上调出设备的价值不得低于设备的折余价值， 对外处理设备必须由主管部门提出处理价值，报总经理签字方可处理，办理有关财务手续。 5.3 未经主管部门同意，各使用部门无权办理设备转移及处理，一经发现如何管理固定资产，将追究部门及经办人的责任。
固定资产的报废与封存
6.1 公司的固定资产报废处理时，须使用部门提出申请，填写设备报废单一式三份由财务部门将其净损失上报总经理批复后，办理报废相关手续。 6.2 凡符合下列条件可申请报废： 6.2.1 超过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣生产率低，耗能高，而且不能改造利用的。 6.2.2 不能动迁的设备，因工房改造或工艺布置改变必须拆除的。 6.2.3 腐蚀严重无法修复或继续使用要发生危险的。 6.2.4 绝缘老化，磁路失效，性能低劣无修复价值的。 6.2.5 因事故或其他自然灾害，使设备遭受损坏无修复价值的。 6.3 凡经批准报废的固定资产不能继续在生产线上使用，主管部门与使用部门要及时作价处理。 处理后的固定资产由主管部门和使用部门一起办理固定资产的注销手续， 对外处理报废固定资产时由主管部门提出处理意见，总经理批准，变价收入上交财务部。 6.4 凡停用三个月以上的固定资产由使用部门封存、保管。 6.5闲置设备和封存设备启封后，由使用部门填写启封单，主管部门同意后，方可使用。
固定资产的清查
7.1 为了保护固定资产的安全与完整，各部门必须对固定资产进行定期清查、盘点，以掌握固定资产的实有数量，查明有无丢失、 毁损或未列入帐的固定资产，保证账实相符。 7.2固定资产每年至少清查一次。遇有下列情况，应当对有关固定资产进行全部或部分的临时清查： （一）直接经管固定资产的人员调动工作； （二）因机构、业务变动，办理财产交接； （三）固定资产发生非常损失事故； （四）单位负责人根据工作需要决定进行的临时抽查。 7.3根据固定资产清查的范围和任务，成立由资产管理部门、财务部门、使用部门、技术人员和实物保管人员参加的清查小组。组长由主管固定资产的公司领导担任。 7.4对固定资产进行清查以前，财务部门必须检查有关财产增减变动的凭证是否齐全，如有尚未入账的会计事项，应当及时入账，主动与固定资产管理、仓库以及其他有关部门核对各项固定资产的收、付记录，做到清查前的账目相符。 7.5经管固定资产的人员，在清查以前，应当将所经管的固定资产进行整理，对尚未点验入库和应当调拨出库的固定资产，尽可能做好入库和出库手续，避免发生重点、漏点等差错。 7.6固定资产清查应当逐一点清实物，包括查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修、报废和转让等情况是否正常等等。发现没有入账的固定资产，应当查明原因，及时入账。在清查中发现毁损情况，应当查明毁损的程度、原因和责任以后，在清查表内加以注明，并提出处理意见。 对租赁、代管的固定资产，都应当进行清查如何管理固定资产，并分别填制清查表。 7.7对固定资产清查以后，根据清查的结果填制清查表单。清查表单经过审核无误以后，由参与清查的人员和经管财产的人员共同签名盖章。 清查表单应当由资产管理部门留存一份，送交财务部门一份。 7.8财务部门根据清查表格与固定资产账簿记录进行核对。如发现盘存数与账存数不一致的时候，应该及时查明原因，必要时进行复查或由经管财产的人员做出书面报告。 7.9对清查出的固定资产短缺和溢余，经查明核实以后，经资产清查小组审核，报公司领导集体审批。财务部门根据审查核实后的清查表和审批意见，按照会计制度的规定，做账务的调整，使账簿记录与实际盘存的资料一致。
奖惩
8.1在固定资产管理工作中成绩突出者，可给予一定的物质奖励。 8.2固定资产保管人、使用人玩忽职守，违反有关固定资产管理规定及操作规程，造成固定资产损失者，应予赔偿。赔偿数额依据损失大小和责任大小确定，同时追究其相关领导的责任。 8.3造成重大固定资产安全事故，依据国家安全法规和局队有关安全管理规定，对相关责任人进行纪律处分和经济处罚，并追究相应的法律责任。
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