走进现场管理
什么是“走入现场”的真正含义呢？许多人都自认为了解“现场”，因为他们就是在现场工作。
但是亲身出现在现场，与了解现场是两件不同的事。
《生产线改善》的作者高桥昭雄说：“只是单纯地走到现场去东看看、西看看是不够的。真正的了解现场，是指自己能够以明确的名词和数值，来表达所看到的现场现象。”
在生产线上说：“这工厂管理得不够好！”是没有什么意义的。
管理人员应当说:“A生产线的可动率是65%，但是应该可以提升到85%。”
我们应当使用特定的名词和数值来表达，使我们在讨论的时候，有共同的基准，这些都会使问题更容易解决。
现场改善，指要走入现场，去观察、发掘。并能当场即时解决任何问题。
日本的制造厂商，多擅长在买卖双方达成共识的条件下，以合理的价格供应优质的产品和服务。
这种具有高度成效的生产体系，是由现场改善实践和过去50年来，持续不断的改善所贡献出来的。
发掘现场问题
开始之前，管理人员要先具备了解现场改善的基本知识，例如：浪费，厂房环境维持、可视管理及标准化。
通过自主研究会改善活动，可以减少某一流程的作业人数、降低库存量和缩短交期时间。
两天期改善
两天的现场改善，是以目标设定明确化开始。例如：一位厂长预期下个月的需求量。会提高20%的生产量。他与生产线经理讨论之后，同意在A生产线做为期两天的现场改善活动。
这是瓶颈作业的所在。
通过生产线布置和改善，来作为达到这一目标的手段。
方式：选定某一生产线为改善对象，并要求在两天以内完成。
时间：利用生产线下班后晚上的时间，不干扰正常的生产活动。
参与人员：通常包括了工厂内的主要人物，例如：厂长、生产线经理、督导人员、领班和作业人员。
流程：
各小组人员到达现场，先举行会议，研讨现场该采取哪种改善模式。
向作业人员解说该如何操作。
所有组员对生产作业的过程，作大约一小时的观察并记录。
聚在一起讨论所观察到的资料，并形成新的改善构想。
回归第二步循环，直到改善期结束。
六项标准1.设立一条能依据产距时间生产的生产线。
2.设立一条能随产距时间变化且有弹性能力的生产线。
3.彻底的消除作业中的无序、浪费和混乱。
4.排除阻碍生产顺畅和谐的因素。
5.开发标准化流程。
6.生产线尽量机械化。
改善工具
列出各项清单，对照清单来进行调整变化。
例如：“动作经济原则”的检查表
A.消除不必要的动作
1.剔除寻找或选择某些东西的动作
2.剔除需要作判断或特别注意的动作
3.剔除工作中两只手之间的转化动作
B.减少眼球动作
1.用听觉代替视觉
2.用灯号
3.把所有要用到的物件，都放在相关作业人员的视线内
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