企业的精细化管理，就是要做到管理流程化，流程标准化，标准精细化，可以按以下五个步骤进行：
业务识别是企业精细化管理的起点，我们可以选择按照时间、空间、标准或逻辑对业务进行划分和识别。第一，按照时间对业务进行划分，就是按照业务作业的先后时间顺序对业务进行分解和识别，比如从订单接收、原材料采购、生产制造到产品销售的时间顺序对供应链业务进行细分和识别，从产品装配的先后顺序对产品制造业务进行细分。第二，按照空间或地域对业务进行划分，比如根据地区的差异对销售业务进行细分，按照不同的事业部对集团业务进行细分。第三，按照标准强制要求对业务进行识别，比如根据国际质量管理体系识别质量管理业务的各个要素，根据安全管理体系识别安全管理的各个要素。第四，按照业务运转的内在规律或逻辑对业务进行识别，比如企业战略规划业务、产品开发业务、商业模式策划业务、产品实现业务、问题解决业务等等。第五，对于已在运行的业务，需要优化时，也可以由现有的业务人员将各自手头的业务作业列出清单，通过归纳分析进行识别。
当识别了所有的业务后，我们还要对每一项业务的重要性进行分析和评价，理解这项业务的真正目的是什么？如果我们不做它，那又会怎样？我们可以通过反复的问“为了什么要开展这项业务？”直达最终答案。若问到最后的答案不是我们所期望的，比如和组织的战略方向不相关，或和组织的收益不相关，那这一项业务一定不会是组织的重要业务，对企业的发展无足轻重。
针对识别的每一项业务，进行作业分析，清晰地定义业务的作业顺序步骤、时间、接口，以及每一个过程节点的输入和输出，确保各个任务的输出结果之间的相互协同、相互支持和平衡。
在流程的定义时，要从精益的角度去思考业务的本质，基于最短的流程周期时间，找到真实合理的业务流，提前识别并避免业务流当中的浪费（不提升附加价值的作业，包括流程中不必要的检查、审核等）、长时间等待和风险，并真实地反应业务流。
建立精益流程的关键，在于保证流程接口的输入和输出的精益性。针对业务的输入，我们先要做加法，看看我们是否遗漏了完成业务所必需的条件，然后就需要我们来做减法，通过反复地自问自答“为了什么需要它？”、“没有它又会怎样？”，逐项一一确认每一项输入，看它们是不是业务所必须的输入，并依此剔除掉不必要的输入，以保证业务流的精益。而针对业务的输出结果，我们需要清晰地了解，输出结果的客户是谁？输出的结果是客户真正想要的吗？客户是如何使用输出结果的？没有这个输出结果客户又会怎样？依此来判断输出的结果是否真正给客户带来了价值，并剔除掉不为客户增值的输出结果。
业务作业的过程顺序确定后，需要确定业务过程的作业标准和业务目标。在设定业务的目标时，要避免因业务之间目标的不平衡带来的冲突。
明确作业标准和业务目标后，还需要从流程质量和内控的要求出发，定义各流程节点的管理和控制要素，并清晰的定义其承载角色（而不是职能部门）。在定义流程节点的各个控制要素时，首先，要清楚地知道控制要素所要预防和控制的风险是什么？这种风险发生的主要原因是什么？风险发生的概率有多大？风险发生后的严重性影响又如何？并据此来评估设置控制要素的必要性。其次，要清楚地知道控制要素是针对风险发生的原因进行预防，还是针对风险发生的结果进行监察，以评估控制要素的效力。第三，考虑消除风险源的方案，或寻找避开风险源的新的流程路径，实现流程控制要素的减少或剔除，以提高流程的效率。
根据业务的作业要求和业务流程中的角色定义，分析评估流程对现有组织架构和职能职责的适应性，并针对不适应的方面，通过对组织结构和职能进行调整、优化或再设计，确保组织和职能能够承载流程中定义的各个角色要履行的职责，并根据任务量的大小、任务所需要的时间配置资源，实现组织结构和业务流程的匹配和相互适应。在进行人力资源的配置时，不仅仅只是考虑人员配置的数量，更要考虑人员的能力、意识和意愿，确保人员的能力和意识能够胜任业务作业的要求，并有意愿参与到业务当中去。
在业务流程的定义过程中，我们还需要识别各个业务流程的节点所需要输入的信息和它所产生的信息，以及各个节点信息的关系、结构和信息处理的逻辑，并在此基础上对各个节点信息的作用和价值进行分析和评估，避免垃圾信息充斥在流程当中而增加无效信息处理和信息重复处理的工作量，影响流程的运行效率。
在识别出业务流程的各个节点信息之后，可以进一步推进节点信息的数字化，同时构建数字信息的网络平台，并通过数字信息的共享实现业务运行实时状态的数字化和可视化。有了数字信息的网络平台，还可以根据业务的运行逻辑开发出业务算法，实现业务运行、监测、分析、反馈的自动化和智能化。
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