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传统企业的数据治理之路（一）
1、概述
2020年是我国“十三五”的收官之年，也是“十四五”的规划年，国内外经济面临着多方面的挑战，随着国外疫情规模的不断扩大以及中美贸易战的影响，企业如何适应经济发展转型和不断升级的竞争压力、如何把握数字经济机遇以及如何适应内循环经济生态等难点成为众多企业的关注点。
根据中国信息通信研究院发布的《G20国家数字经济发展的研究报告》，G20国家数字经济持续保持快速发展态势，数字经济评价年增长率到的8%以上。数字经济总量达到26万亿元，和国外相比，国内还有不少的差距。
我国传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下，面临着比以往更加激烈的市场竞争，利用新一代信息技术、实施以创新为核心的数字化转型是常态企业转型的重要途径。而数据治理能力的提升是企业数字化转型的的重要举措，随着数据治理理念的不断推广和价值场景的不断积累，数据治理的重要性逐渐体现，并被各类企业所重视。从2003年起，在银行、通信、互联网行业就已经开始了数据治理工作。经过十几年的发展，数据治理理念逐渐完善，也为传统制造企业的数据治理提供了宝贵的参考。作为一个非银行、通信、互联网的传统制造企业，是否可参照这些企业的数据治理方法论和实施经验？有没有坑？会不会水土不服？这是许多制造企业数据治理开拓者都要思考的关键问题。今天我们就一起探讨一下，数据治理的基础------数据资产盘点。
2、细数数据资产盘点的坑
什么是数据资产，我想大家在做数据治理之前，对此概念肯定是滚瓜烂熟了。在此，我就不再重复介绍。我先从甲方的视角，列出以下大家工作中遇到的几个常见问题：
资产盘点的范围如何确定，投入多少资源，谁来做盘点？
盘点的价值如何体现，如何获得大家对盘点工作的支持和认可？
资产盘点是一个临时性工作，还是一个长效工作，如何持续推动资产盘点工作？质量又是如何保障？
在从乙方的视角，列出以下大家工作中遇到的几个常见问题：
资产盘点花费人力物力较大，甲方为了节约成本想自己做，会不会遇到什么问题？
为了控制项目成本，资产盘点范围希望尽可能的缩小，但是客户要大而全的盘点，感觉有风险，但是说不上来风险到底在哪里，什么时候会出现？
甲方盘点人员如何培训效果好？感觉好多时候是鸡同鸭讲，大家的理解不在一个点上。
随着盘点工作的深入，参与人员和部门越来越多，明显感觉阻力越来越大，告状投诉的人员也越来越多，甲方开始质疑盘点成效和方法，甚至是你的专业度？
大家现在先进入角色，遇到类似问题是怎么处理的？
以上这些问题，都是我们盘点过程当中的坑，如果处理的草率或者考虑不周，这个坑肯定得掉下去，虽然不至于让你万劫不复，但是脱层皮，掉几把头发还是少不了的。
3、数据资产盘点的掉坑过程
接下来，我们把上述问题带到实际的项目实施场景中，分析哪些地方存在陷阱，又将采取什么样的方式来应对。
某公司计划要做一个数据治理项目，并且通过售前的数据治理交流，对数据治理有了大致的了解，并且认识到资产盘点工作是数据治理的基础。但是预算有限，希望在项目中，一是由项目中标方带着甲方人员进行资产盘点工作，可以节约项目经费；二是在项目结束后，甲方也具备独立进行资产盘点工作的能力；三是通过资产盘点，突出盘点价值，并借此机会让企业形成数据治理文化和基础，为后续的数据治理工作开展打下基础。
经过激烈的竞标后，老K的公司中标该项目，同时老K被任命为某一个数据治理项目的项目经理,该项目是由平台+治理+BI三块内容组成企业资产盘点的背景，并在需求中明确要求完成公司重要域的数据资产盘点工作。老K入场后，在对资源、交付范围、客户期望进行分析后，对资产盘点工作梳理出以下2个风险：
甲方项目预算成本有限，但是对资产盘点范围要求较大，如果在这个方面投入太多资源，会导致其他工作无法顺利完成。
为了让甲方具备独立进行资产盘点的能力，需要进行相关培训，培训效果是否达到客户预期，赋能效果是否良好不确定。
老K经过进一步分析后，觉得这两个风险点完全可以克服，针对这两个风险点，可以协调一个数据资产盘点专家，对甲方人员进行培训后，带领甲方人员进行盘点工作，只要起到一个协调、配合的作用即可完成这些工作。也可以满足客户的期望。
接着，数据资产盘点专家老A入场了，老A可谓是身经百战，在多个金融、互联网企业从事过相关资产盘点工作。
入场第一步，先是明确盘点范围，老A最初认为，盘点范围不超过本期报表开发涉及到的业务范围。但是甲方认为要做就做全。老A一想，反正是甲方人员来做，影响不大，那就做个全的吧。
第二步是确定盘点人员，老A之前也曾经带着金融、互联网等企业甲方IT团队人员做资产盘点工作，因此建议由甲方的IT团队人员承担资产盘点工作。但是甲方企业是一家传统制造行业，IT团队人员少，话语权不高，强烈要求业务牵头，IT配合来做。老A一想，谁来做都行，人都是一样企业资产盘点的背景，简单培训一下，照样能干活。
第三步是完成盘点模板设计，直接把之前的模板拿过来，改一下就能直接用。
第四步是编写培训的教材，这个更简单，之前写的教材改一下，换一个模板，添加几个客户化的内容。直接就可以讲了。
第五步是制定工作计划，老A通过以往经验，按照每天8个小时的工作量，计划35个工作日完成全部盘点工作。
以上四步准备妥当后，就开始工作了，首先是明确哪些业务人员参加，首先通过盘点内容找到合适的部门和部门骨干人员。为什么要找骨干人员呢？因为资产盘点的定义、分类、管理部门等信息，不是一个公司小白可以干的了的事情，必须是骨干人员，才能写得明白，也更具备权威性。其次召集这个部门骨干人员进行培训。好家伙，盘点培训人员规模接近100人，大大超出预期。经过多场培训后，发现大家还是对如何盘点一知半解、似懂非懂。盘点的交付物质量也是不忍目视，工作计划严重滞后，而且还莫名其妙的被多次投诉，甲方项目负责人也承担了极大的压力，很多部门领导、主管都在反映投入这么多骨干做的盘点事情没有意义、不见成效。此事老A也是有苦难言，明明是讲的很清楚了、也手把手的教过了，难道说自己江郎才尽了？交付物质量也提出要求了，盘点模板也做了多次调整说明，但是填写质量还是不高，要求盘点人员修改，盘点人员还是我行我素。资产盘点价值也是多次强调这是一个治理基础性工作，成效不可能马上体现。但是甲方还是要求出具对业务的具体量化改善。最终结果就是盘点工作盘点了不到一半，就在巨大的反对声浪中无法前行了。
4、如何避免掉坑
以上项目经理老K和盘点专家老A都犯了错误，才导致资产盘点的烂尾。到底犯了哪些错误呢？我们逐一分析：
1、经验主义错误
老A做过多个资产盘点的项目，但是绝大多数是金融互联网行业的客户，而当前客户是一个传统制造企业的客户，两者有本质的区别，一是在IT信息化团队建设方面，金融互联网行业IT团队规模大、综合素养高、绝大部分用过具备数字化水平较高。而该企业信息化团队规模小，业务人员信息化水平不高，部分生产线骨干人员电脑都没摸过几次。因此照搬金融互联网的那一套模板和培训方法，根本行不通。
2、业务人员参与带来的复杂性
由于业务人员进行资产盘点是一个临时性的、额外工作，盘点工作的工作量又挤占了业务人员的其他工作时间。同时缺乏专门的考核评估机制和立竿见影对业务人员工作带来的好处。业务人员当然是反对的、甚至是反感的。因此对工作带来了极大的负面影响。
一、为什么要研究品牌资产？
因为“品牌资产就是品牌竞争力”。
提到品牌资产保值、形成、积累、增值，那就是管理学的范畴。我们要研究，什么样的资产叫做品牌资产，值得留存下来；什么样的资产不是品牌资产，要马上砍掉。
二、我们需要做哪些工作呢？
品牌资产盘点审核——品牌资产排序——制定品牌资产目标——品牌资产投资。
第一步，盘点并审核品牌资产，把所有的品牌资产都罗列出来。
第二步，进行重要性排序，品牌资产排序市营销、传播、投资的优先级；
第三步，通过分析现在的品牌资产有什么问题，明确提出新的品牌资产的目标，要建立哪些资产；
第四，用行动和金钱去进行投资，所有投资都是时间和金钱的投资。
这套流程，确保旧的品牌资产能留下，还能形成新的品牌资产，并且在品牌资产管理中企业资产盘点怎么做，能够持续积累品牌资产，保值品牌资产，和增值品牌资产。
这里，我主要讲“品牌资产盘点审核”。
三、西方红方法定义的品牌资产盘点审核
品牌资产盘点审核，就是罗列和甄别哪些是品牌资产，哪些不是品牌资产，确保留下来的是品牌资产，降低在“非品牌资产”上的后序投入风险，从一开始就降低经营成本。
到底是不是品牌资产，就得通过“品牌资产审核”来决定，要不然，你总觉得都是“宝”，都舍不得丢掉。
从品牌资产的定义开始，西方红方法定义的品牌资产是能为企业带来效益的消费者认知的总和。具体带来什么效益呢？一是客户买我的产品；二是客户到处传我的美名。
最理想的结果，就是客户既买我的产品，又到处传我的美名。
审核品牌资产的过程，就是判断“是与否”的过程。西方红方法的品牌资产审核，就是按照是不是给企业能带来两个效益来判断，如果能够带来效益，它就是品牌资产企业资产盘点怎么做，就应该先留下来，进行下一道审核流程；如果不是品牌资产，就直接舍弃掉。
四、品牌资产的审核过程
在具体的操作过程中，我们是从下面这几方面，去挨着审核。
1、品牌名，肯定是品牌的最大资产，到底要不要改呢？如果做的时间很长，名字还容易记住，就不主张改名。你要知道这一改，之前的所有积累，就没有了。名字是最大的品牌资产，这是最不能动的地方。除非极端情况，客户死活要改头换面，重新来过。
形成品牌资产的原理是：一次性做对，后面重复投资，持续积累，最忌讳来回变动，尤其是搞“新”动作。
改品牌名，切记要三思而后行。
如果品牌名，又不想改，但是又特别难记住，该怎么办？我们需要用创意去降低品牌的营销传播成本。比如：西贝莜面的“莜”，就需要给标准拼音。
2、接下来，是标志，标志是企业第二大的品牌资产。我的建议是，千万不要来回修改，或者大改动，除非之前的标志一文不值。因为你改完后，就变成“新品牌”了。但是，我们要去改善标志，看看标志，是不是足够醒目，是不是容易记住，不过不是，就需要改善它。
3、口号通常是第三资产。口号是行动句，是让消费者马上行动的句子。口号需要一目了然，琅琅上口，有号召力，目标信息，立刻行动。
4、第四资产，往往是品牌背书，比如：茅台的巴拿马金奖，这个背书的品牌资产有多大，就看你对它的投资有多大，持续投资才有价值。
5、再往后，就是产品资产、服务资产等等了。
当你对自己的品牌资产进行梳理后，你就会发现你需要做的事情就越来越少了，就那么几件事，每年重复做，越做越精。
品牌资产排序的意义，就是回答企业在经营中，哪些地方该花钱，花多少钱；哪些地方不该花钱，怎么阻止花钱。通过对品牌资产的管理，从而有效管理企业经营。因为，品牌资产就是品牌竞争了，也是企业的竞争力。
从某种意义上来讲，企业做的经营动作，都是为了投资品牌资产。品牌资产能给企业带来的效益是：让企业在当下获得利润和让企业在未来持续获得利润，也就是所谓的基业长青。
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（完）
本文作者，西方红战略营销创始人李显红。
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