孙子说：“经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”对于运筹ERP项目的CIO而言，经之以五事，就是要规划好五个层面的问题：一要讲政治；二要借天时；三要辟地利；四要配干将；五要有法治。
“一曰道”就是要讲政治
管理学的政治是指那些“不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动”。例如，在ERP系统实施过程中，一些员工为了隐瞒自己的过失，篡改数据，文过饰非，这就是管理学中的政治。
以下线索来判断企业政治行为的强弱，要学会从小细节发现大问题。
总经理管理风格温和而民主，常常不能一锤定音。
领导之间互不信任，如果由一位领导负责项目，另一位领导就有疑虑。
似乎每一项工作都与几个部门或岗位相关，却没有一个部门或岗位负能负责。
员工流动率太低，员工之间的其亲属关系、同学关系等非正式的群体关系错综复杂。
副职太多。
如果您的企业出现上述五条线索的任何一项，在实施ERP的时候，就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施ERP，一些问题会久议不决，一些简单的问题会越协调越复杂，好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如果CIO能够在规划阶段就预见到企业政治行为对ERP项目的影响，就可以发现一些具有深远意义的实施策略。
“二曰天”是要锁定恰当的时机
时势造英雄。选择一个好的时机可以使ERP项目更容易地推进。
对于那些有历史渊源的大中型企业而言，ERP要解决的管理问题，有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中，解决这些盘根错节的问题，需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时，情况就不同了。所以，借天时，就是要寻找恰当的时机。
什么样的时机是启动ERP项目的良机呢？总结以往案例，以下时机可能是一个良好的契机，需要引起企业的重视。
特征1：企业刚刚完成改制
特征2：领导班子刚刚交接完毕
特征3：员工正在或刚刚完成身份置换
特征4：出现了质量事故，引起企业震动
特征5：不能准时交货引发重要客户退货
特征6：成本压力导致市场形势严峻，收入和利润即将下降
“三曰地”就是要辟地利，打通关键流程
辟地利，要靠管理咨询。实施ERP不一定要做管理咨询，但实施成效显著的ERP项目大多先从管理咨询项目入手，并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以在更彻底地治愈企业管理“症结”的同时，最大限度地彰显信息化的成效。
在一家大型机车制造企业的ERP项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施ERP系统，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时，管理咨询顾问、技术实施顾问和企业人员会共同商讨并提出解决方案。从而，既根治了企业陈年积弊，又辅助ERP系统发挥出了最大的功效。在此基础上，管理咨询顾问又全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决了系统上线后，在新的运营环境下，员工的积极性和业绩导向问题。
“四曰将”就是要配备得力的干将
虽然说实施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬亲，要有得力的干将承担起实施责任。
“五曰法”就是要有法治
强调法治，是因为ERP项目的复杂程度要远远高于一般意义上的管理咨询和技术引进项目。实施ERP是一个系统工程，所以，规划ERP的最后一步，是要为ERP立法。立法的核心内容包括：明确的责任分工，明确的时间表和里程碑，明确的绩效考核和奖罚办法。这些“法规”要在ERP项目启动之时，就予以公布执行“法规”在项目实施过程中的执行力度直接决定了项目推进速度的快慢。
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